L’istituto rivede al meglio assetto e potenzialità del Gruppo, razionalizzando le strutture di sede e di rete ed espandendosi oltre le tradizionali aree di presenza

Nei primi anni Novanta, si aprirono per le aziende di credito nuove possibilità per uscire da una logica di stretta specializzazione ed operare nella quasi totalità dei settori: si andava verso la cosiddetta “banca universale”. Anche il Banco venne indotto a rivedere il proprio assetto di gruppo polifunzionale e in quest’ottica nel 1993 procedette alla fusione della controllata Desio Factoring in Desio Leasing - consentendo a quest’ultima l’ampliamento dell’oggetto sociale - e di Informatica Brianza nella capogruppo. Analoga sorte subì in quell’anno Desio Filiali, la società immobiliare costituita per occuparsi dell’acquisto e della gestione degli immobili.

Nel successivo biennio - caratterizzato dalla ripresa economica - il Consiglio e la nuova direzione del Banco si impegnarono in un’ importante operazione di rafforzamento patrimoniale e di allargamento della base sociale, attraverso la quotazione in borsa del titolo. L’assemblea straordinaria del 18 novembre 1994 deliberò un aumento gratuito da 50 a 100 miliardi ed un aumento a pagamento per 17 miliardi tramite un’offerta al pubblico di 17 milioni di azioni. L’operazione registrò un notevole gradimento ed il 4 maggio 1995 iniziarono le contrattazioni delle azioni sociali sul mercato ufficiale: per il Banco si trattava evidentemente di un appuntamento di portata storica e del passaggio a una nuova fase della sua vita.

Riguardo alle scelte organizzative, alle strutture e agli assetti derivati, molti dei primi interventi della direzione di Nereo Dacci si orientarono con determinazione nel riportare la rete distributiva al centro dell’azione del Banco. Ciò implicò il varo di una serie di iniziative volte a concretizzare tale orientamento strategico. Fu avviato un impegnativo piano di analisi delle strutture di sede e di rete per stabilire un nuovo rapporto quantitativo all’interno dell’organico tra attività di filiale e funzioni di sede. Fu sottoposta a modifiche anche la rete distributiva, con un piano che ridefinì l’intera struttura delle filiali e dei ruoli (tutt’ora in vigore), ponendo al centro la figura del responsabile di filiale. Vennero ridefiniti i ruoli, differenziandoli in base al segmento di clientela servito, al livello di expertise richiesto e avviando un impegnativo programma di comunicazione e formazione sul nuovo modello di filiale che coinvolse l’intera rete periferica.

Rientrarono in questa nuova impostazione anche i progetti immobiliari sulla rete distributiva relativi a nuove aperture o a ristrutturazioni, con il duplice scopo di sensibilizzare la clientela a tale mutamento e nel contempo di riallestire gli spazi della rete secondo standard di lay-out e di immagine più omogenei. Questo modello complessivo di organizzazione del servizio -chiaramente identificabile e stabile nel tempo- si dimostrò vincente e, grazie anche alla tradizionale gestione fortemente personalizzata del cliente, venne particolarmente apprezzato dal pubblico del Banco. Parallelamente venne implementato il processo di informatizzazione, aumentando progressivamente la potenza elaborativa dei sistemi centrali e l’attivazione di una serie di procedure volte a migliorare l’efficienza operativa.

Il Banco consolidò il tradizionale impegno verso una clientela costituita da famiglie, artigiani, piccole e medie imprese e mantenne costantemente frazionato il rischio di credito; nell’ambito della raccolta, considerata la tendenza ormai strutturale della progressiva contrazione dei depositi a risparmio e dei certificati di deposito, si orientò verso un deciso allargamento della gamma di prodotti, in anni che registrarono costanti e significativi incrementi delle attività finanziarie della clientela. Continuò a crescere il cosiddetto “risparmio amministrato” (l’attività di custodia ed amministrazione di valori mobiliari), ma non cessò il processo di progressiva sostituzione con prodotti di investimento del risparmio gestito. Gestione di patrimoni mobiliari, fondi comuni di investimento, sicav lussemburghesi diventarono i driver di un successo del comparto che crebbe in questi anni a ritmi sostenuti .

Anche il comparto di banca assicurazione venne rivisto: nel 1996 fu varato il rilancio del settore con la vendita di “Novavita”, una polizza a premio unico emessa da CBA Vita spa, e fu ampliata l’offerta tramite la proposta di nuove polizze attive anche nel settore della previdenza integrativa volontaria; tre anni dopo ottennero un significativo successo le prime polizze unit linked, che alla fine del 1999 portarono gli stock complessivi dei prodotti di tale settore a 447 miliardi di lire. Per sostenere lo sviluppo complessivo della raccolta indiretta e del risparmio gestito e nel contempo promuoverlo adeguatamente presso la clientela, furono riviste alcune strutture di servizio della sede facenti capo alle funzioni “commerciale” e “finanza”; vennero poi create unità di private banking, caratterizzato da personale qualificato e dall’allestimento di spazi autonomi, il primo dei quali vide la luce nel 1996 presso la filiale di piazza Affari a Milano.

Con l’acquisizione del controllo di Anima SGRpA, nel 1999 il Banco aggiunse un ulteriore importante tassello allo sviluppo del risparmio gestito: l’investimento di 18 miliardi perfezionò l’acquisto del 100% della società, una delle prime a lanciare i fondi di diritto italiano. Per il Banco l’acquisizione assunse caratteristiche di grande rilievo: al successo economico di tale operazione si associarono positive valenze in termini di ritorno di immagine per la banca, sul mercato, tra gli operatori e tra i clienti. Per non parlare della vita del Gruppo che proprio da tale acquisizione riprese un nuovo e decisivo percorso di crescita.

Un altro importante avvenimento segnò la chiusura del secolo: l’apertura di uno sportello del tutto al di fuori dalla zona tradizionale di insediamento. Fino ad allora infatti la crescita della rete era avvenuta privilegiando il contesto storico di riferimento, ancorché progressivamente allargato: trasformando gli uffici di rappresentanza di Varese e di Como in filiali operative; aprendo a Lecco, Dalmine e Bergamo, Brusuglio, Cesana Brianza; infittendo la rete delle filiali milanesi ed acquisendo dalla concorrenza cinque sportelli (Cassano d’Adda, Cinisello, Bollate, Bresso, Corsico).

Ma con l’apertura di una filiale a Firenze - in via de’ Tornabuoni - si inaugurava una nuova fase della strategia di espansione del Banco, che accettava la sfida di presentare se stesso e la sua cultura di gestione della relazione con la clientela in un contesto assolutamente nuovo. Favorì il successo di tale scelta la definizione di una miscela di culture professionali e di competenze sul campo che integrarono il know-how del Banco con la conoscenza diretta del contesto operativo delle risorse scelte in loco.

Il quadro delle vicende del Banco di quel periodo si completò con l’esternalizzazione in outsourcing dei servizi di elaborazione dati, che fu resa operativa nel maggio 1998 e vide migrare, entro il giugno successivo, tutte le procedure informatiche presso un consorzio esterno. Tale scelta progettuale, più volte in passato presa in considerazione dalla direzione, era diventata ormai strategica anche per le complesse problematiche connesse all’avvento dell’euro (1° gennaio 1999) e al passaggio all’anno 2000 con il cosiddetto “millenium bug”.

Nel frattempo Nereo Dacci era stato nominato amministratore delegato. I dati di bilancio 1999 presentati all’assemblea dei soci il 28 aprile 2000 fotografavano una realtà solida, con un patrimonio pari a 417 miliardi , masse amministrate che sfioravano i 12.000 miliardi, impieghi complessivi per 3.090 miliardi, una rete di 62 filiali, 885 dipendenti ed una società di gestione del risparmio totalmente controllata ed in pieno sviluppo.

Agli esordi del nuovo millennio, Il Banco era pronto per inaugurare una nuova fase, ancora fortemente improntata a una strategia di crescita declinata in tre distinti percorsi: un ulteriore e deciso incremento della rete distributiva, perseguita sia tramite l’aumento delle filiali sia attraverso la creazione di banche distaccate sul territorio; la creazione di “società prodotto”, segnatamente nel campo assicurativo; infine, un piano di internazionalizzazione dell’operatività tramite la creazione di società estere.

Nel 2000 aprirono quattro nuovi sportelli (Brescia, Vigevano, Lurate Caccivio, Brugherio), mentre il nuovo sportello di Prato, nel rafforzare la presenza del Banco in Toscana, costituì la premessa per l’ avvio del progetto di costituzione di una nuova realtà bancaria. Il 1° ottobre 2001 iniziò infatti la sua attività Banco Desio Toscana Spa, con sede a Firenze, una forte vocazione al private banking, un capitale di 7.490.000 euro e tre filiali (due a Firenze ed una a Prato).

Con Banco Desio Toscana si delineò il modello di servizio (banca locale radicata sul territorio e caratterizzata da processi decisionale rapidi, dalla forte personalizzazione del rapporto con la clientela e da un organico costituito da risorse locali e non) e di gestione del rapporto con la capogruppo Banco Desio, alla quale furono demandate - in out-
sourcing all’interno di un accordo di servizio - tutte le attività di carattere organizzativo, informatico e procedurale, di back office e di asset management, lasciando la controllata libera di concentrarsi sull’attività commerciale e di sviluppo.

L’anno successivo, proseguendo nella realizzazione del piano di crescita dimensionale della rete, il Banco aprì sette nuovi sportelli nelle provincie di Milano e Pavia. Ma a segnare quell’anno fu l’apertura della filiale di Roma, un evento di assoluto rilievo nella storia del Banco. Nel dicembre 2002 - in analogia con quanto realizzato in Toscana - fu costituita una nuova banca, dove confluirono lo sportello già aperto ed altri quattro aperti nel frattempo nella capitale. Nel luglio 2003 Banco Desio Lazio Spa diventò pienamente operativo con un capitale di 17.700.000 euro.

I piani di forte espansione imposero anche riflessioni a livello di governo societario e di direzione che portarono il consiglio di amministrazione a deliberare nel 2002 la chiamata di Guido Pozzoli, già presidente del collegio sindacale, alla vicepresidenza; nella seduta dell’8 maggio Alberto Mocchi fu nominato direttore generale, subentrando a Nereo Dacci che fu confermato nella carica di amministratore delegato. Il Banco dedicò grande attenzione anche all’ampliamento e alla valorizzazione della gamma di prodotti e servizi internazionali dedicati alla clientela.

Nel 2001 dismise una precedente partecipazione e creò una nuova società interamente sotto il suo controllo: Brianfid - Lux SA, con sede in Lussemburgo e capitale di 2.850.000 euro. Nello stesso anno venne perfezionata l’acquisizione del pacchetto di maggioranza (55,2%) della società finanziaria di diritto svizzero Credito Privato Commerciale SA con sede a Lugano e capitale sociale di un milione di franchi svizzeri. L’obiettivo era quello di trasformare la società elvetica - che operava da tempo come intermediario mobiliare nel settore del private banking internazionale - in una banca vera e propria che sarebbe andata ad aggiungersi alle banche italiane del gruppo. Questo infatti sarebbe avvenuto, una volta ottenuta l’autorizzazione dagli organi di vigilanza elvetici.

Il quadro complessivo di una offerta in costante e progressiva espansione non poteva non essere integrato dalla definizione di un portafoglio adeguato di prodotti assicurativi. Capitalizzando le esperienze maturate nella distribuzione di prodotti altrui e sfruttando appieno le possibilità offerte dalla nuova legge bancaria, nel 2001 si aggiunse al gruppo Banco Desio un’ulteriore società: Desio Vita Spa, con un capitale sociale di 7.750.000 euro ed un fondo di organizzazione per 2.580.000 euro. Anche per Desio Vita il rapporto con la capogruppo veniva regolato con un accordo quadro per la fornitura di servizi organizzativi e di back office, mutuando la favorevole esperienza registrata con le controllate bancarie. Il buon andamento della compagnia fu testimoniato negli anni successivi dai due aumenti di capitale, il primo di 5 milioni di euro - nel 2005, essenzialmente per finalità di vigilanza assicurativa - e il secondo, l’anno successivo, di 10 milioni di euro, nell’ottica dell’irrobustimento patrimoniale a sostegno dello sviluppo operativo e della crescita dimensionale raggiunta.

Il Banco fu attivo fin dagli inizi del 2000 anche sul fronte dell’offerta di nuovi prodotti e servizi attraverso canali distributivi di nuova generazione, alternativi o meno allo sportello tradizionale; accanto ad altre linee di prodotto già presenti da tempo (ATM, POS, Home e Corporate banking, Phone banking) si costituì un’ area funzionale dedicata (Banca Telematica), responsabile dello sviluppo delle attività di vendita di prodotti e servizi tramite canali telematici. Sempre in tema di allargamento dell’offerta, ed in particolare di prodotti di investimento, in quegli anni si delinearono nuovi accordi distributivi con primarie società di gestione. Anima SGRpA registrò uno sviluppo ragguardevole e i fondi distribuiti passarono da tre a dieci; posizionandosi tra le migliori società di gestione ed ottenendo numerosi riconoscimenti ma soprattutto il favore della clientela. Per Anima sarebbe anche arrivata - nel 2005 - la quotazione del titolo (MTA) con un flottante sul mercato pari al 30% del capitale sociale. Continuò nel frattempo - rispetto alla propria rete interna - un’intensa attività di aperture di nuovi punti vendita. Non solo venne rafforzata la presenza del Banco nel contesto regionale di riferimento (in particolare a Milano, dove nel 2005 venne inaugurato il nono sportello), ma vennero aperte filiali a Torino (la prima nel 2002) e in Emilia Romagna. Nel 2005 vennero aperti sportelli anche a Verona e a Vicenza. e il 9 novembre dello stesso anno venne costituita la terza banca controllata: Banco Desio Veneto. La Spa, con capitale di 21 milioni di euro interamente sottoscritto e versato dalla controllante capogruppo, iniziò a operare il 1° ottobre 2006 con sei sportelli (Vicenza, Verona, Schio, Villafranca, Padova ed Arzignano).

Dall’esperienza favorevole maturata nel ramo vita e nell’ottica di ampliare l’offerta di prodotti assicurativi, il 20 giugno 2006 venne costituita Chiara Assicurazioni - Compagnia di Assicurazioni sui Danni Spa, con un capitale di 7,5 milioni. Operativa dal 1° gennaio 2007, la compagnia nacque con una denominazione “neutra” , priva di un riferimento diretto al Banco Desio. Tale decisione segnò un cambio di strategia per la vita delle società-prodotto del Gruppo. L’orientamento prevalente, infatti, diventò quello di stringere accordi con altre realtà aziendali - alla ricerca del raggiungimento di masse adeguate e redditività - non solo di natura distributiva ma anche di partnership societaria. Infatti il Banco avrebbe ceduto a tre diversi partner quote della società, conservandone il controllo con una quota pari all’ 87,5 % del capitale.

Coerentemente alla nuova strategia, anche Desio Vita nel 2007, dopo un ulteriore aumento di capitale - sempre correlato alla forte crescita in corso - vide il mutamento della denominazione in “Chiara Vita” e, nell’ottobre 2008, vennero perfezionati gli accordi di partnership stipulati nel maggio precedente tra il Banco ed il gruppo assicurativo svizzero Helvetia che rilevò il 70% del capitale. Sul versante del risparmio gestito , anche Anima venne coinvolta: il Banco cedette una quota significativa del capitale, mantenendone una quota pari al 21,191% e collocandola tra le società “collegate” del Gruppo.

Un’ulteriore acquisizione, infine, incise sull’assetto del gruppo negli ultimi anni, e riguardò la controllata romana Banco Desio Lazio che nel novembre del 2007 acquisì la maggioranza del capitale di Fides spa, società finanziaria con sede a Roma operante da sessant’anni nell’attività di intermediazione di prestiti personali garantiti e principalmente nella “cessione del quinto dello stipendio”.

Nell’assemblea ordinaria che approvava il bilancio 2007, vengono rinnovate le cariche sociali per il triennio 2008-2010 e nominato un nuovo vicepresidente. Si trattava del consigliere Stefano Lado, figlio di Ignazio e nipote di Luigi Lado Manca. Una nomina che assumeva, con l’approssimarsi del centenario, una particolare valenza simbolica, il senso di una continuità e di una tradizione familiare che si perpetuava, rinnovandosi.

Ma il 2007 è anche l’anno nel quale, dal terremoto finanziario statunitense innescatosi con la nota vicenda dei mutui subprime, prende avvio e si propaga velocemente all’intero scenario internazionale una crisi che vede l’anno successivo dispiegare i propri nefasti effetti sull’economia e sui mercati di tutti i Paesi. Anche il sistema finanziario italiano ed il settore del credito devono fronteggiare una crisi di notevoli proporzioni. Nonostante un quadro complessivo preoccupante e di cui si fatica ad intravedere la fine, il Banco chiude - nel 2008 - il suo centesimo esercizio con un bilancio tra i migliori del sistema.